administrator

Analýza dat je v mnoha organizacích obvykle dobře zavedenou disciplínou. Na druhou stranu je analýza lidí novým a nově vznikajícím oborem, protože mnoho organizací si právě nyní uvědomuje, že lidé, jejich dovednosti a schopnosti jsou jejich největší aktiva a potenciál.

V IT lze analytiku lidí prakticky implementovat pomocí těchto kroků:
– Individuální hodnocení dovedností
– Celkové složení dovedností celého IT oddělení včetně analýzy trendů a relativního srovnání
– Analýza zkušeností a kvality spolupráce
– Analýza trendů a benchmarking pro pochopení relativních úrovní
– Stanovení cílových úrovní a cílů

K dispozici jsou různé metody, jako je SFIA nebo metoda IT Quality Index pro vícerozměrné hodnocení.

Tradiční zaměření na reaktivní procesy je pro moderní IT governance nedostatečné. Proto analýza lidí představuje další evoluční krok.

Níže uvedený příklad ukazuje proporce mezi alokací FTE do konkrétních typů činností. Tento typ analýzy umožňuje sledování změn v průběhu času, ale také relativní srovnání mezi různými IT odděleními.

Koncept neustálého zlepšování, významně ovlivněný vizionáři, jako byl Sir Edward Deming v 50. letech, položil základy pro strukturovaný přístup k řízení kvality, jehož příkladem je cyklus trvalého zlepšování PDCA. Původně zakořeněné v kontextu práce továrního typu, kde byla manuální práce synchronizována se stroji, se zaměřila na optimalizaci pracovních postupů, eliminaci plýtvání a zajištění konzistence ve výstupech – paradigma, kde byly metriky snadno shromažďovatelné a přístupné statistické analýze. Postupy neustálého zlepšování postupem času překročily průmyslové hranice a rozšířily se do odvětví služeb a obecného managementu. Dokonce i normy ISO obhajují neustálé zlepšování a nabádají firmy, aby neustále zdokonalovaly postupy uvedené v konkrétní normě ISO.

Navzdory posunu od průmyslové éry k ekonomice založené na znalostech, s převládající pracovní silou zabývající se intelektuální činností, zůstává neustálé zlepšování uznávanou osvědčenou praxí. Nabízí se však otázka: je aplikace neustálého zlepšování univerzálně vhodná? Měli bychom neustále zlepšovat aktivity, které se mohly stát zastaralými nebo méně významnými? Je možné neustále zdokonalovat jednorázová rozhodnutí nebo činnosti ovlivněné externalitami a neznámými proměnnými, které ovlivňují výsledky práce a které nemůžeme ovlivnit? Odpověď je jednoznačně ne. Neustálé zlepšování je závislé na charakteristice práce, kdy nachází svou silnou stránku ve vysoce pravidelných a konzistentních činnostech.

U většiny pracovních činností mohou alternativní přístupy přinést lepší výsledky, jako je například neustálé učení a adaptace, nebo řízení kvality v širším smyslu. Místo trvalého zlepšování je často vhodnější:

• Přístup „dostatečně dobrý“: Aplikace „dostatečně dobré“ je často užitečnější než nekonečné zlepšování z důvodu omezených zdrojů a v čase se měnicích priorit
• Identifikace a zastavení činností nízké důležitosti, jejich automatizace nebo delegování může být efektivnější než snahy o jejich neustálé zlepšování
• Holistické hodnocení propojených metrik: Spíše než optimalizovat jedinou metriku izolovaně je důležité zvážit komplexní množinu propojených metrik, nebo využití kompozitních multidimenzionálních indikátorů. Například neustálé zlepšování zákaznické zkušenosti CX může být kontraproduktivní, pokud ekonomika dodávky u daného zákazníka je negativní, například ve formě opakovaného tlaku zákazníka na snižování ceny.

Vývoj charakteristiky pracovní náplně většiny lidí směrem k práci se znalostmi vyžaduje kritické přehodnocení toho, kde a proč by měly být uplatňovány postupy neustálého zlepšování. Přizpůsobení se složitosti současného pracovního prostředí může znamenat odklon od industriálních metodik, neboť jejich výchozí logika pozbyla platnost. Podíl aktivit vyžadujících trvalé zlepšování klesá na úkor větší variability, autonomie a schopnosti nalézat nové aktivity s vyšší přidanou hodnotou.