Journal

Koncept neustálého zlepšování, významně ovlivněný vizionáři, jako byl Sir Edward Deming v 50. letech, položil základy pro strukturovaný přístup k řízení kvality, jehož příkladem je cyklus trvalého zlepšování PDCA. Původně zakořeněné v kontextu práce továrního typu, kde byla manuální práce synchronizována se stroji, se zaměřila na optimalizaci pracovních postupů, eliminaci plýtvání a zajištění konzistence ve výstupech – paradigma, kde byly metriky snadno shromažďovatelné a přístupné statistické analýze. Postupy neustálého zlepšování postupem času překročily průmyslové hranice a rozšířily se do odvětví služeb a obecného managementu. Dokonce i normy ISO obhajují neustálé zlepšování a nabádají firmy, aby neustále zdokonalovaly postupy uvedené v konkrétní normě ISO.

Navzdory posunu od průmyslové éry k ekonomice založené na znalostech, s převládající pracovní silou zabývající se intelektuální činností, zůstává neustálé zlepšování uznávanou osvědčenou praxí. Nabízí se však otázka: je aplikace neustálého zlepšování univerzálně vhodná? Měli bychom neustále zlepšovat aktivity, které se mohly stát zastaralými nebo méně významnými? Je možné neustále zdokonalovat jednorázová rozhodnutí nebo činnosti ovlivněné externalitami a neznámými proměnnými, které ovlivňují výsledky práce a které nemůžeme ovlivnit? Odpověď je jednoznačně ne. Neustálé zlepšování je závislé na charakteristice práce, kdy nachází svou silnou stránku ve vysoce pravidelných a konzistentních činnostech.

U většiny pracovních činností mohou alternativní přístupy přinést lepší výsledky, jako je například neustálé učení a adaptace, nebo řízení kvality v širším smyslu. Místo trvalého zlepšování je často vhodnější:

• Přístup „dostatečně dobrý“: Aplikace „dostatečně dobré“ je často užitečnější než nekonečné zlepšování z důvodu omezených zdrojů a v čase se měnicích priorit
• Identifikace a zastavení činností nízké důležitosti, jejich automatizace nebo delegování může být efektivnější než snahy o jejich neustálé zlepšování
• Holistické hodnocení propojených metrik: Spíše než optimalizovat jedinou metriku izolovaně je důležité zvážit komplexní množinu propojených metrik, nebo využití kompozitních multidimenzionálních indikátorů. Například neustálé zlepšování zákaznické zkušenosti CX může být kontraproduktivní, pokud ekonomika dodávky u daného zákazníka je negativní, například ve formě opakovaného tlaku zákazníka na snižování ceny.

Vývoj charakteristiky pracovní náplně většiny lidí směrem k práci se znalostmi vyžaduje kritické přehodnocení toho, kde a proč by měly být uplatňovány postupy neustálého zlepšování. Přizpůsobení se složitosti současného pracovního prostředí může znamenat odklon od industriálních metodik, neboť jejich výchozí logika pozbyla platnost. Podíl aktivit vyžadujících trvalé zlepšování klesá na úkor větší variability, autonomie a schopnosti nalézat nové aktivity s vyšší přidanou hodnotou.

Opravdu potřebujeme řízení úrovně služeb – SLM?

Řízení služeb (service management) jako jeden z přístupů řízení IT široce akceptovaného jako best practice, předpokládá ekonomickou směnu mezi dvěma různými stranami: zákazníkem, který si objednává a odebírá služby, a poskytovatelem poskytujícím služby popsané specifickými kritérii kvality. Nezbytná potřeba definovat kvalitu služeb tvoří základ pro dohody o úrovni služeb (SLA), které obvykle zahrnují aspekty, jako je dodací lhůta, doba provozuschopnosti, střední doba pro obnovení služby, schopnost reagovat na dotazy zákazníků a parametry podpory.

Vyvstává však otázka: Potřebujeme dohodu o službách SLA (service level agreement), když lidé, týmy a oddělení spolupracují na společných cílech, využívají stejné zdroje a dosahují společných výsledků? Potřebují kolegové, rodiny, komunity nebo dokonce sportovci, hráči ve stejném týmu SLA?

Odpověď je ne. Spolupráce není poháněna ekonomickou výměnou, ale vychází ze společných cílů, na kterých se spolupracovníci dohodnou, když se rozhodnou být součástí kolaborativní sítě, nejčastěji formalizovanou prostřednictvím pracovních smluv, které definují jejich role a očekávání zaměstnavatele.

Při hledání odpovědi na úvodní otázku, je odpověď podmíněna kontextem toho, zda se jedná o placenou dodávku služeb v transakčním systému ekonomické směny nebo spolupráci.

Podívejme se podrobněji na roli interního IT ve firmě. Je nezbytné definovat katalog IT služeb a souvisejí SLA? Co když SLA nebudou definovány? Znamená to, že  IT bude fungovat hůře? Existuje empirická zkušenost, že po zavedení SLA se fungování IT zlepšilo? Je existence SLA nutnou podmínkou toho, aby IT  fungovalo správně a bylo pro firmu užitečné? Je plnění SLA to, co definuje dobře fungující IT, nebo je to spíše něco, za co se IT skrývá a používá jako argument obhajoby své existence?

Odůvodnění zdrojové náročnosti na zavedení SLA je v praxi takřka nemožné, respektive analýzu zdrojové náročnosti na SLM v praxi nevidíme, neboť se používá mantra ‚best practices‘. Namísto SLA v3ak může interní IT nabídnout mnohem jednodušší přístup – popis rámcových systémových parametrů IT systémů na základě historických dat, jako například ERT (expected resolution time – očekávaná doba řešení) nebo pravděpodobnost chyby při aplikaci změny do IT systému. Tímto přístupem lze poskytnout kolegům v jiných odděleních orientační očekávání, nikoliv však závaznou garanci něčeho, co se IT beztak snaží vyřešit co nejlépe s ohledem na dostupné zdroje a souběžné plnění řady aktivit, jejich6 priority se proměňují v čase a kdy zdroje o celkově omezeny.

Použití logiky spolupráce (collaboration networks) vede k významnému snížení administrativní režie, kterou jinak zavádí systémy pro řízení transakční logiky mezi různými právními subjekty. Kritickým výchozím bodem pro definování potřeby SLA je tedy základní otázka: Jaký typ vztahu se snažíme řídit? Mezi kým?

Následující tabulka shrnuje hlavní rozdíly mezi transakčními systémy (např. ITSM, Agile) a kolaborativnímu modely (např. DCMM).