V roce 1985 Michael Porter představil koncept hodnotového řetězce, který se později stal široce využívaným modelem pro různé hodnotově orientované koncepce. Nicméně v té době neexistovala IT, jak ji známe dnes, a nově vyvinuté koncepty, jako je hodnota z poskytování a spotřeby služeb, byly široce přijímány jako de facto výchozí model pro tvorbu hodnoty.
O téměř 40 let později jsme dosáhli vývojové fáze, která vyžaduje kritické přehodnocení hodnotového řetězce Portera, zejména způsobu, jakým je využíván k definování vnitřní role IT, a jeho kritické přešetření.
V osmdesátých letech byla role IT spíše marginální a nebyla skutečně ustálená. Když IT začalo podporovat existující obchodní procesy, myšlenka kategorizace IT jako podpůrné funkce byla životaschopná a racionální. V roce 2020 to však většině organizací neplatí, protože IT je pro obchodní procesy nezbytným nebo dokonce kritickým prvkem. Například pojišťovací společnosti fungují převážně prostřednictvím nových obchodních modelů umožněných IT, například online pojištění bez osobního kontaktu. Popisovat IT jako podpůrnou funkci je jednoduché a přežité.
Musíme se odnaučit přemýšlet o IT jako o podpůrné funkci a zvážit relevantnější modely. Dnešní organizace lze popsat jako složité sítě spolupráce bez přesně definovaných hranic mezi odděleními. Přijetí spolupráce a kolektivní odpovědnosti tak lépe odráží realitu dnešního světa.
Sítě spolupráce jsou poháněny aktivně aktivními vztahy, kde digitální schopnosti organizace jsou výsledkem společných úsilí mnoha jednotlivců, kteří sdílejí zdroje, znalosti a snaží se dosáhnout společných cílů organizace. Můžeme eliminovat transakční nadbytečnost a opustit myšlenku interního zákazníka, IT jako dodavatel interních služeb a interních Service Level Agreements (SLA), protože tyto položky jsou pro spolupráci uvnitř organizace neužitečné, ba naopak vytváří bariéry spolupráce.
Praktické rady:
– Kriticky zvažte, zda je „IT jako podpůrná funkce“ stále relevantní ve vaší organizaci.
– Odstraňte interní bariéry a názvosloví, jako je koncept „interního zákazníka“
– Odstraňte transakční myšlení a seznamte se s modely řízení na bázi spolupráce a sdílení zdrojů.
– Přijměte manažerské principy podporující existenci znalostní práce.
– Rozpoznejte posun ve vytváření hodnoty od reaktivního plnění požadavků k proaktivní inovaci a digitálním schopnostem organizace.
– Rozpoznejte hodnotu a přínosy kvalitativních metrik lépe reprezentujících zaměření na schopnosti, například změna z CX na CLX (collaboration experience)
Například model řízení digitálních schopností (Digital Capabilities Management Model – DCMM) může sloužit jako moderní alternativa, jak je řízeno interní IT a jak jsou zavedeny nové manažerské vzory pro IT management.
Stručně řečeno, dlouhodobě zažité myšlenkové postupy by měly být pravidelně zkoumány z hlediska jejich trvající relevance. V určitém okamžiku je změna paradigma nevyhnutelná, protože pokrok a nové oblasti masivně transformují způsob, jak věci fungují – včetně řízení IT a transformace postavení IT ve firmě.
